国企混改涉及身份、岗位、薪资调整，影响大多数国企人员（国企混改后员工身份）-凯发体育官方app

作者|席加省 资深国资国企研究专家 拥有17年以上的国企改革、管理咨询经验、企业高级管理工作经验，常年活跃在国企改革一线，深度服务客户超过100家，执行咨询项目超过150个

针对混合所有制企业稳定性不强、激励性不足、流动不畅、配置效率不高、主体活力不足等问题，混合所有制改革必须要在深化机制改革上下功夫、做突破。混合所有制企业需要尊重市场规律，围绕着企业经营效益、效率的提升，切实推动市场化经营机制的建立，尤其是组织人力资源管理体系的改革。其中关键就是三项制度改革，建立市场化的人才管理机制，推动干部职工身份转换、岗位管理、选人用人机制改革、薪酬改革、中长期激励方面取得突破，真正实现“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”，让所有者、管理者、劳动者共享混合所有制改革的成果。

混合所有制改革是新一轮深化国有企业改革的重点工作，分层分类深化混合所有制改革是国有企业改革三年行动计划的重要内容。目前来看，国有企业混合所有制改革推进也比较顺利，目前混合所有制企业已经非常普遍，中央企业混合所有制企业的户数占比超过70%，民航、电信、石油等重点领域的混改试点稳步开展，有些央企表现突出，比如中国建材所属企业参与混改比例达85%。地方政府也大力推动混合所有制改革，制定了混合所有制改革的目标，在国有企业改革三年行动中强化落地。例如，山东省属企业混改的整体目标是到2021年底混改企业资产以及混改企业数量占比分别达到75%。

01

混改工作的重点内容

混合所有制改革，“混资本”是前提、“改机制”是根本。混合所有制改革的根本目的是要让企业发展更好、竞争力更强，因此要建立市场化经营机制，确立混合所有制企业的独立市场地位，“改机制”是混合所有制改革的关键所在。从目前看，很多国有企业已经“混”起来了，但“改”却推动滞后，理念不转型、机制不改革，大破大立没有，小破小立也没有，僵化的机制仍然束缚着企业的经营管理工作，因此混合所有制改革的效果也就不明显，甚至造成人员流失、效益下滑，反而比混合所有制改革前更差。

针对混合所有制企业稳定性不强、激励性不足、人员流动不畅、资源配置效率不高、企业主体活力不足等问题，混合所有制改革必须要在深化机制改革上下功夫、寻求突破。混合所有制企业需要围绕着企业经营效益、效率的提升，切实推动市场化经营机制的建立，其中关键就是三项制度改革。通过三项制度改革，建立市场化的人才管理机制，推动干部职工身份管理转换为岗位管理，推动选人用人机制改革、薪酬改革、中长期激励方面取得突破，真正实现“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”，让所有者、管理者、劳动者三方共同推动混合所有制企业的发展，共享混合所有制改革的成果。

显然，“改机制”要下大功夫，这涉及对企业发展的共识、企业利益的分配、权力机制的调整等关键因素。从混合所有制改革后的干部职工的根本利益上讲，混合所有制改革肯定会努力打破“干与不干一个样、干多干少一个样、干好干坏一个样”的“老三样”问题，而是着重打造“干与不干不一样、干多干少不一样、干好干坏不一样”的“新三样”，优化人员配置、提高劳动效率、提高对干部职工的价值回报。混合所有制改革中三项制度改革就是着眼于价值在企业所有制、企业经营管理者、企业职工之间的分配，重构人力资源管理体系，解决“能上能下、能进能出、能增能减”的问题，满足干部职工的获得感与幸福感。

02

混改要解决的五个关键问题

要想真正深入推动混合所有制改革的“转机制”工作，在实践中要切实解决五个关键问题。

1、转变理念，妥善实现职工身份转换

普遍上，国有企业职工对身份有一种根深蒂固的执念，对非国有企业身份抱有天然的怀疑、排斥。因此，在三项制度改革中，如何转变干部职工的观念一向是一个难点问题。尤其是推进混合所有制改革的干部抱有根深蒂固的身份观念，更是容易让改革工作陷入困境。

混合所有制改革，肯定会推动取消企业行政级别。企业不会再套用国家机关的行政级别，同时也会推进干部职工的去行政化工作，这会影响到一些领导干部甚至职工，尤其是现在具备行政事业单位编制身份在企业工作的干部职工，应稳妥的推进其身份转换工作，给予畅通的转换通道及机制。

另外，在实际工作中，混合所有制改革后企业仍然是国有控股企业，那么干部职工身份并没有发生实际的变化。但如果混合所有制改革后企业变为国有参股或者国有股全部退出的，则在实践中混改后企业是否留用职工，都需要给职工一次性经济补偿，或者叫身份转换金。具体的金额各地不同，但基本上都是以职工过去发放的基本工资与其工龄测算而来。这样做，可以减少混合所有制改革的阻力，让职工更容易接受混合所有制改革，但这当然也会对混合所有制改革企业造成较大的财务负担，尤其是效益不好的企业进行混合所有制改革，其财务压力巨大，混合所有制改革操作难度挺大。

干部职工转为企业员工的困惑

2、员工市场化选聘及管理

混合所有制企业要进行用工制度改革，全面保障企业的用工自主权。企业可以根据自身发展需要进行人力资源规划，合理预测人才需求，并据此编制人员招聘及配置计划。按照公平、公开、公正的原则，企业可以自主决定招聘渠道、招聘人数、招聘要求及相应的招聘程序等。

同时，企业要规范劳动合同管理，全面建立劳动合同管理制度，建立健全劳动合同管理制度，依法保护职工的合法权益，并做好劳动合同的签订、管理、变更、续签、中止等各项工作，对劳动合同进行规范的动态管理。对于劳务派遣人员，企业应严格按照法律法规的要求做好各项管理工作，并设计合理的劳务派遣人员转为正式职工的资格、条件程序等，完善人才流动、晋升机制。

鲁信集团举行职业经理人聘任仪式

3、管理人员以岗定人、竞聘上岗

除应由出资人管理和应由法定程序产生或更换的企业管理人员外，其他领导干部一律实行竞聘上岗。管理人员竞聘上岗应全面统筹内部、外部渠道，拓宽渠道、广纳贤才。企业应制定规范的管理人员竞聘上岗的标准、程序，并在党组织、董事会之间进行合理分工，确保公平、公正、公开。

同时，管理人员要全面实行市场化用人机制改革。经理层人员要全面推行任期制和契约化管理，明确聘任条件，签订聘任合同，明确考核指标，签订业绩责任书，明确市场化进退、管理的条件。同时，在国有相对控股混合所有制企业、国有参股混合所有制企业应全面实行职业经理人制度，按照“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”原则选聘和管理。

中国能建开展总部部门负责人岗位竞聘

4、以正向激励为主，重塑市场化薪酬绩效体系

混合所有制改革后，企业的经营还是要靠人。因此，对于干部职工的激励就尤为重要。一般来说，混合所有制改革后，职工收入的安全性、稳定性在降低，但激励性在增强。也就是说，干与不干、干好干坏绝对收入不同，并且干得不好还可能下岗，因此职业的风险性较大，当然干得好收入肯定高。因此，混合所有制企业必须要处理好这两个问题。

第一要处理好领导班子的薪酬问题。领导班子属于企业经营的“关键少数”，压力大、责任重，对企业发展的影响大。因此，应该给予市场化的激励，从薪酬上要尊重领导班子的价值，根据“业绩与薪酬”双对标的原则，给领导班子市场化的高薪酬，以匹配其价值。

第二要处理好职工的薪酬分配问题。一方面，职工的薪酬与领导班子的薪酬不能差距过大，要合理控制薪酬差距。更重要的是，要合理设计内部薪酬分配的机制，进行横向、纵向的科学薪酬结构设计。横向上，要考虑不同序列（如管理序列、研发序列、营销序列、技能序列）对公司的价值，合理设置其分配比例，纵向上要考虑不同职位等级（高层、中层、基层）的贡献及价值，合理设计薪级薪等，从而解决激励性问题和公平性问题。

5、以市场为导向，强化中长期激励

对于企业经营来说，人力资本的价值越来越大，因此应该充分将核心人才与企业长期捆绑，推动企业的持续发展。因此，混合所有制改革后，混合所有制企业应深化三项制度改革，灵活运用多种中长期激励方式。在这块，混合所有制企业应充分掌握并使用国家出台的各类中长期激励方式，结合自身实际情况大胆、灵活运用。

要根据混合所有制企业所处的行业、发展阶段及战略要求，综合运用股权激励、分红激励、员工持股、超额利润分享、虚拟股权、项目跟投等激励方式，激发各类人才的积极性，推动混合所有企业的发展。在中长期激励中，尤其对国有控股上市公司、国有控股科技型企业、国有控股混合所有制企业有明确的政策规定，可以依法操作。对于国有控股非上市公司则可以根据企业实际情况探索实行虚拟股、超额利润分享等基于利润的中长期激励方式。当然，国有参股公司不必依据这些政策，可以更市场化的采取依法合规的中长期激励方式。

翁杰明：强化正向激励，更好推动国有企业高质量发展

本文首发于微信公众号：国企视点。作者拥有17年以上的国企改革、管理咨询经验、企业高级管理工作经验，常年活跃在国企改革一线，深度服务客户超过100家，执行咨询项目超过150个。未经原作者允许不得转载本文内容，否则将视为侵权，转载或者引用本文内容请注明来源及原作者。