立项申请报告
无论你身处什么样的项目运作模式,项目流程是轻是重,总归先要通过立项,项目才能进入到正式实施阶段。
今天我们就来跟大家唠唠“立项申请”应该如何写才能更快的被通过。
“立项申请”到底在申请什么?
我们用“白话”的形式给项目重新下了一个定义:项目就是运用有限资源(钱,时间,人力等)达成一个有独特性目标的过程。
那么总本质上说,“立项申请”就是项目组与组织就项目本身达成共识的过程:做与不做,如何去做。
立(wang)项(e)评(de)审(lao)组(ban)代表组织,根据项目组提供的信息和方案,对申报项目在“重要性”以及“紧迫性”这两个维度做出判断。无外乎以下四个结果:
重要紧急四象限
结果1:重要且紧急,砸人砸钱,干就完了;
结果2:重要但不紧急,可以平衡调整项目时间周期、资源投入,悠着点干;
结果3:不重要但紧急,走什么立项流程,团队这么僵化么?!
结果4:不重要不紧急,“下一位,请9527号顾客到3号窗口”!
所以,笔者认为,立项的过程就是要能够快速有效地:
排除结果4的项目:不予以立项;
授权结果3的项目:无需过多关注过程,关注结果即可;
甄别结果2的项目:平衡未来与现在,如何处理与结果1的项目的资源分配;
重点关注结果1的项目:专注于项目目标及实施路径;
那么究竟立项报告应该如何写才能相对更容易通过呢?
其实也没有什么“灵丹妙药”,就是基于上面对于“立项过程”的理解,提升报告的信息传递效率。
具体如何做呢?
笔者的建议,把项目的立项报告当做对投资人的一次“路演”(roadshow)。
roadshow
路演应该是最为困难的“演讲”(presentation)了:要在非常有限的时间内,让对方被一个之前完全不了解的概念或者idea打动,让对方“埋单”。
其实“立项评审组”在这个场景下跟“投资人”非常类似:要看的项目非常多,时间有限;同时,手里的资源有限,投了这个就不能投那个,不能满足所有的项目。
所以,更需要项目组更加清晰有效的传递信息,完成决策。
笔者在实操中会要求立项申请报告尽量精简,控制在7~8页ppt之内。如何做到?
整体原则是:以结果为导向,让阅读者获取到“足够”的信息就“离开”。
既然是以结果为导向,那么我们先来看看,立项申请报告这个动作之后,需要有哪些输出。
- 审批结果
同意/不同意 立项 — 筛选出结果4的项目,不予执行
- 项目定级
是否符合当前评审小组所对应审批的项目级别 — 筛选出结果3的项目,以事项跟进或者下调项目级别,授权相应组织执行
开个副本,简单聊聊项目定级。
项目级别本质上说一种节约时间,提升效率的做法。因为项目级别就是优先级的标签,在资源有限或者有冲突的情况下,高级别的优先于低级别的,方便迅速决策和实施。
所以并没有一个放之四海而皆准的标准,通常可以参考的维度有:项目价值、项目资源投入、项目复杂度等。
另外一个非常必要的设置是,不同级别的项目 立项/结项 由不同的评审小组来负责。
在实操作中,我们的做法是将项目分为四级。
s级:
公司级别的项目。通常是涉及到公司的重大战略落地、重大资源投入、执行链路长涉及大多数一级部门的项目。
审批小组为公司最高决策机构,项目owner通常由高管担任。
a级:
一级部门级项目。通常是影响公司重点目标落地(可以为s级项目的子项目)、需要与其他少数一级部门协作的项目。
审批小组由一级部门负责人组建,项目owner通常为一级部门核心管理者。
b级:
二级部门项目。通常是影响一级部门重点目标落地、一级部门内协作即可完成的项目。
审批小组由一级部门负责人组建,项目owner通常为二级部门负责人。
c级:
其他项目
举个例子说明一下,比如我们在s级项目的立项评审会上,发现一个项目是有价值的,但并不符合s级的要求,那么会将该项目定为a级,由相关一级部门自己负责项目实施跟进和结项流程;
再比如,在a级项目的立项评审会议上,发现需要更高层级的资源调动和协同,则可升级至s级项目评审。
- 审批意见
就项目组提出的项目目标、评价标准、实施路径、项目负责人等信息给予审批意见和调整建议,作为项目规划的输入。
通常为结果1和结果2的项目,通过项目目标、评价标准、投入资源等的调整和确认进行资源平衡。
前面我们明确了立项报告完需要达到的目的,那么报告主体需要紧密围绕着这个目的来设计,2页即可。
第一页希望能够提供足够的信息,从而筛选出结果3和结果4的项目。
主体部分 page 1
稍微解读一下。
项目名称:不解释。
项目负责人 & 项目经理:前文解释过了。
起始日期,结束日期,项目工期,贡献部门:从时间和项目协作的角度大致判断一下项目规模和复杂度。
项目背景:用简短的几句话描述项目想解决什么问题。借鉴敏捷对于用户故事的要求,尽量对应到某个业务问题:即便是技术改造类的项目,也需要关联具体的业务目标,比如为了支持后续的业务目标等。
如果已经引入了“okr”,可以对应的引述一下对应的“o”。
roi:评估项目的投入和收益。希望能够尽量具体和量化。
项目目标:这里推荐大家使用一下“电梯演讲”。据说是来自麦肯锡公司。
当时事情的经过是这样的,这样的,这样的……
麦肯锡公司曾经给一家极其重要的大客户做咨询服务。过程中某一次,麦肯锡的项目负责人在电梯间里,偶遇到了客户公司的董事长。于是董事长就问麦肯锡的项目负责人:“你能不能说一下项目究竟是做什么的?”由于该项目负责人没有充分准备,无法在电梯到达1层时这极其有限的时间内把结果说清楚。最终,麦肯锡失去了这个重要客户。
经过这次惨痛教训,于是麦肯锡公司要求他的每一个业务人员,都必须要有在30秒的时间,可以清晰有效地向客户介绍方案的能力,被称之为“电梯演讲”或者“电梯陈述”。
与敏捷中的“用户故事”描述类似,我们也要求尽量用最简短的描述说清楚“项目价值”。
这并非苛求,笔者固执的认为,通常3分钟你说不清楚的事情,给你30分钟同样说不清楚。你品,你细品……
评价标准:对应项目目标描述如何验收项目。
以上就是第一页的大致内容。
如果通过这一页基本认定是结果3和结果4的项目,后面的ppt就可以不用看了。
惊不惊喜?刺不刺激?
从这个意义上来说,这也有可能是史上最快“挂”的项目。
但如果做了一个压根就不该开始的项目,岂不是比不通过立项要糟糕的多?
第二页希望针对于结果1和结果2的项目进行更加深入的了解。
进入到这个阶段的项目通常是结果1和结果2的项目,则需要对于项目目标达成的路径做更多的了解。从而判断项目前期的输出是否有盲点和需要调整的地方,进而判断是否需要调整roi,项目周期乃至于项目目标。
主体部分 page2
关键时间节点:里程碑信息,即项目的阶段性达成目标。
项目假设与约束条件:举个例子,比如项目是举行一个集会活动,如果目前的方案是安排在室外,那么关键的假定就是活动当天天气良好。如果非常倒霉碰上恶劣天气,那与之相关的成本、流程、效果等都会与正常天气大相径庭。如果这个基本假设不成立,则需要有调整项目方案,比如是否方便改期,是否需要预备雨衣等。
项目主要利益干系人:项目是人去做的,对于关键干系人的识别则体现出项目方案对于"人"这个重要因素的考虑。如果某个角色缺失,则可能遇到意外的困难或者错失项目可以求助的方向。
报告的主体就是这2页啦,如果还需要补充一些项目背景信息,可以增补几页ppt。
可以罗列其他的项目背景的信息,如市场环境,竞对分析,用户调研,产品策略,技术方案等,尽可能浓缩重要的信息辅助决策。
市场环境:行业现状,市场调研,市场分析,政策信息等。
简单说来,前面两页是论点,后面的补充材料是论据。竞对分析:竞品产品功能优缺点,竞品渠道信息,竞品市场规模现状,竞品目标用户数据等。
用户调研:目标用户群体及特征,用户使用场景分析,用户需求分析(痛点、刚需、高频、客单价)等。
产品策略:运营策略,产品功能及规划,产品里程碑(roadmap),风险点等。
技术方案:系统架构,业务架构,上下游链路,核心功能等。
完了?
完了!
笔者给大家晒的立项报告并非完美,甚至可能有些人觉得有些简陋,但为什么我这么“敢秀”呢?其实我真正想跟大家分享的是模板背后的设计逻辑和理念:
- less is more ( 少就是多 ),聚焦价值
笔者在过往工作中看过非常多的立项报告,大多数都长篇累牍。为了确保项目被批准立项,能加上的信息恨不得都加上,反而去了焦点。
笔者认为,决策的过程其实是一个“由少至多,再由多至少”的过程:在决策前,尽量收集更多的信息,从多角度多维度去尽量接近事实的真相;在决策时,却应该抓住最主要的信息,排除其他信息的干扰。
从这个意义上来说,立项报告需要把无用的信息剔除,保持最重要的项目价值,roi,基本实现路径等就可以了。
可能你会比较焦虑,内容这么少如果做了一个压根就不该开始的项目,岂不是比项目通过立项要糟糕的多?
- 从用户的角度思考,如何节约用户时间
立项报告的阅读者/聆听者应该是可以拿到必要的信息,随时可以离开。
如果已经判断是不值得投入或者低级别的项目,完全后面部分就可以不用看了,一下个立项申请走起;项目必要性基本没问题的前提下,再看可行性、实现路径是否需要调整。
项目经理从某种意义上来说是信息工作者,如何提供足够、有用的信息,不多也不少,是一个项目管理者永远需要修炼的基本功。
班门弄斧,权当抛砖引玉吧!希望大家都能够设计出符合自己实际需要的“最容易通过的立项申请报告”,即便很快被“毙了”也能够及时去复盘和调整,把立项这个项目本身收好尾。good luck!
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